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由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能，思科必须随时处理大量的创新难题。
 
　　我们建议将每一种创新类型看成一个独立的向量，每一个向量都指向不同的方向。将任何一个向量进行充分放大就可以帮助企业从竞争环境中脱颖而出。那么企业选择这种创新类型而摒弃其他创新类型的依据是什么呢？我们认为有三个因素会影响创新类型的选择：
 
    1、核心能力 不同的企业可以利用的资产不同——有些是隐藏的，有些是实际拥有的；部分存在于它们的商业架构中，部分存在于它们特定的历史经验中。
 
    2、竞争分析（petitive analysis）企业面对不同类别的竞争对手，可以利用的机会也不同。有些企业完全忽略了这些机会，有些企业抓住了这些机会但利用效果不佳。
 
    3、品类成熟度（category maturity）在品类成熟度生命周期的不同阶段，企业采用的创新形式不同。随着品类越来越成熟，某些特定的创新形式就不再适用，而需要启用新的创新形式。 
    在这三个因素中，前两个因素在每家企业中的表现形式各不相同，因此这两个因素在制定创新战略的过程中如何安排是每家企业各自的责任。而品类成熟度是每家企业都面临的问题，而且它为企业内的物质流动提供了背景。我们假设企业能选择符合品类成熟度的创新类型，以及放弃不符合的创新类型。在确定了品类成熟度生命周期的每一个阶段可以采用的创新类型后，我们就可以在为某个战略焦点选择创新类型时，仔细分析每个创新类型各自的优势。
 
    只选择单一的创新向量看起来存在大量的风险，并且会带来很多额外的工作。实际上，在任何达尔文优胜劣汰的环境中，这种选择的风险最小。相反，如果你选择了多个创新向量，那么你的创新速度就会下降，甚至不得不放弃某些东西，这样你就会面临更多的竞争对手却没有相应的自保能力。你可以将赌注押在所有的创新类型上，但这样做你在任何一个向量上都不可能创造差距，所以你还是无法在竞争对手的攻击中全身而退。
 
    在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的创新类型上，这样我们才能超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择企业的产品/服务。
 
    当然，赌注的投放攸关生死，需要进行妥善管理。管理是一个从上往下的过程。这正好与创新形成了奇偶配对（odd pairing），因为创新一般被认为是从底部往上“冒泡”。但这两者之间可以相互匹配。管理创新要求主管人员自下而上创造创新机会，开放企业的期权组合，但同时在产生差异化的单一创新向量中要从上往下传递命令（mit to pdown）。一旦选定的创新类型产生了高额的回报，企业就会希望有其他的创新形式能与该创新类型相匹配或者作为该创新类型的从属创新。
 
    还有一点就是：这不仅仅是一场赌博。管理创新还意味着企业必须建立并维护一个战略组合，因为不同的品类对应不同类型的创新。这让情况变得复杂，在规模较大的企业里面可以让一些团队研究这种创新，让另一些团队研究其他创新类型，这可能会产生混淆。为了保证组合的一致性和有效执行，管理层必须让组织了解不同选择背后的逻辑体系，以及严格区分不同选择的重要性。
 
    接下来的创新类型模型将帮助企业理解所有的这些责任。它提供了各种各样的创新战略供企业选择。它弄清楚了每一种创新在品类成熟度生命周期中创新成果最好的阶段。它解释了每一种创新类型不同于其他创新的主要特征。实际上，它是一种分类方法，能帮助你以及你的团队正确框定所有的选择，然后作出最好的选择。

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